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Coaching d’équipe : Séminaire d’équipe, auto-apprenant. Séquences, étapes, explication et thématiques. Consultez.
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Coaching d’équipe avec les profils Talents

Coaching d’équipe avec les profils Talents

Objectif du séminaire

Reconnaître les Talents de chacun pour mieux fonctionner ensemble et élever la performance de l’équipe.

Type de séminaire 

Séminaire d’équipe de type coaching, c’est-à-dire auto-apprenant.

Explication en utilisant la référence TLP : l’intervenant n’adopte pas la posture descendante du formateur, c’est-à-dire rouge (« J’ai choisi des savoirs et des modèles ») et bleue (« que je présente et fais appliquer »), mais la posture ascendante du coach, c’est-à-dire verte (« Je crée les conditions d’ouverture et de confiance ») et jaune (« favorisant chez les acteurs l’apprentissage et la recherche de solutions en commun »).

Notes :

  1. Par « induction », ci-dessous, il faut entendre la volonté de provoquer chez les participants des modifications dans la relation à soi et dans la relation à autrui.
  2. Dans ce mode d’animation, les « slides PowerPoint » sont rares. Ils ne sont proposés qu’en fin de séquence, pour tirer des lignes de forces.

Thématique (et argument promotionnel auprès du manager)

Le constat de départ est simple : pour s’épanouir et réussir dans le travail, il faut aimer ce que l’on fait au point d’y consacrer spontanément toute son énergie physique, émotionnelle et cognitive. A la formule de Hegel « Rien de grand ne se fait sans passion » il faut ajouter …et sans facilité et talents pour l’activité.

Certains, par exemple, sont des organisateurs-nés, ils sont en mesure de briller dans des activités opérationnelles. D’autres sont avant tout orientés relations, il faut leur confier des activités de service ou de soutien. D’autres ont l’esprit entrepreneur, le stimulus du challenge et du risque décuple leur énergie. D’autres encore aiment rechercher, il leur faut une part d’inconnu pour pouvoir concevoir et développer.

Dans l’équipe chacun doit se voir confier une responsabilité qui correspond à sa principale puissance et qui va devenir sa vocation. Aucun d’entre nous n’est bon à tout, mais chacun de nous doit chercher à exceller dans le type d’activités qui fondamentalement lui correspond. (Cette idée remet en question les fameuses « Conditions de travail » comme étant la cause principale et ultime de la motivation et de la performance.) 

Animation de 7 séquences (12 – 15 heures)

 

Induction 1 : feedback positifs

Votre équipe possède certainement des forces et des qualités étonnantes. Encore faut-il savoir les reconnaître pour pleinement en profiter. Qu’est-ce qui, d’après vous, constitue la principale force et grandeur de chacun d’entre vous ?

Chacun à tour de rôle se décale. Les autres – par groupes de 2, 3 ou 4 selon la taille du groupe (il faut quelque 4 feedback) ou individuellement s’il y a moins de 5 participants – lui font part de ce qu’ils estiment être sa grandeur, sa ou ses deux principales puissances dans le travail, qui représentent une force extraordinaire s’il les développe et les exploite pleinement : l’organisation ? les relations ? la technicité ? la créativité ? la fiabilité et la sûreté ? la communication et l’influence ? l’audace ? etc.  En tout 30’. Selon le nombre de participants 5’ max. par feedback, réflexion et restitution des groupes comprises.

Le coach relève que ces facilités et puissances sont essentiellement le produit de l’inné (en rouge sur le slide ci-dessous) et non de l’acquis (en bleu ci-dessous). Ce que l’on a appris sur les bancs d’école ou par expérience représente certes un bagage nécessaire, mais les forces fondamentales de la personne, d’ordre physique, émotionnel et cognitif, sont sous-jacentes et non choisies.

Cf. Long Presentation (LP), slide n°7  +  Manuel de Certification (MdC) p. 11

Induction 2 :  Main adroite – main maladroite

Ecrire son prénom et son nom au haut d’une feuille. Ensuite les réécrire en utilisant l’autre main.

Quelles conclusions ? 

Cf. LP, slides n° 5, 6  +  MdC p. 10

Induction 3 :  nos oeuvres sont l’expression de forces inconscientes

Regroupez le plus possible les participants par couleurs de profils (sans qu’ils le sachent) : profils de dominance jaunes, rouges, bleus et verts.

Demandez-leur de concevoir et de représenter en 2 ou 3 D, avec les moyens du bord (l’animateur a pu apporter divers supports de maquette (papier de couleur, carton, colles, feutres, bâtonnets, ficelle), ce que sera la prochaine représentation emblématique – sculpture, étendard, blason, avec éventuellement la devise – de l’entreprise, qui sera placé monumentalement à l’entrée de leur prochain siège en construction. Laisser 30’ à chaque groupe. Ensuite chaque groupe en 30’’ présente son oeuvre aux autres groupes. Les autres groupes commentent.

Le coach à son tour caractérise l’œuvre, le discours de présentation du groupe, et éventuellement les commentaires des autres groupes (rapport de l’œuvre au langage, réf. si nécessaire au blog : Types psychologiques et langage) : nous ne voyons pas tous et ne faisons pas tous les choses de la même manière. Il esquisse les champs TLP qui sont abordés dans l’étape qui suit.

Induction 4 : les quatre champs TLP et leurs soubassements psychologiques

Les Préférences personnelles dans l’équipe. On peut s’aider ici des slides sur les Modalités.

Modalités de la Perception

Que signifie « être orienté Idées (ou préférences  pour les Idées)»   vs. « être orienté Expérience  (ou préférences pour l’Expérience)» ?

Quelles importance et nécessité des  Idées pour l’équipe ? Des exemples

Quelles importance et nécessité de l’ Expérience pour l’équipe ? Des exemples

Qui sont ceux qui parmi nous sont plutôt orientés  Idées ?

Qui sont ceux qui parmi nous sont plutôt orientés  Expérience ?

Cf. LP, slide n°15

Modalités de l’Action

Que signifie « Action  Structurée (ou préférences pour la  Structure »   vs. « Action  Flexible (ou préférence pour la  Flexibilité)» ?

Quelles importance et nécessité de la  Structure pour l’équipe ? Des exemples

Quelles importance et nécessité de la  Flexibilité pour l’équipe ? Des exemples

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés  Structure ?

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés  Flexibilité ?

Cf. LP, slide n°22

 

Remettre et faire lire à chacun son profil personnel Talents :

  1. Présenter le % et l’indice de cohérence sur les résultats Expérience – Idées
  2. Présenter l’opposition verticale (Expérience – Idées) du modèle TLP
  3. Présenter l’opposition horizontale (Flexibilité – Structure) du modèle TLP
  4. Corrélation (psycho-sociologique) entre les Préférences et les Champs dans le travail

Cf. LP, slide n°24

Induction 5 : spécificité des 4 champs, importance de les dissocier et de les activer séparément dans le travail d’équipe

Réflexion individuelle : Quels avantages pour le leader de dissocier, dans son travail avec l’équipe, les 4 champs ? Importance pour le leader de ne pas mélanger les différents « gestes managériaux ».

Demandez à un ou deux participants bleus de « parler en jaune », à un ou des jaunes de « parler en bleu », à un ou des verts de « parler en rouge », à un ou des rouges de « parler en vert ». Vous pouvez utiliser des écharpes ou des casquettes de couleur pour symboliser les changements de posture.

Qu’en est-il du contenu, du mode verbal, du style propre ou figuré, du type de vocabulaire, du débit, du chant – hauteur et rythme – de la voix, de la conviction et de la passion, de l’attitude corporelle… La dynamique de couleur est-elle efficacement générée ?  

Cf. LP, slide n°56  +  MdC p. 57 – 61

Induction 6 : les profils plus en détail, les préférences fonctionnelles

Modalités de la Décision

Que signifie « décision par le Raisonnement (ou préférences pour les décisions fondées sur le Raisonnement »   vs. « être orienté Sentiment (ou préférences fondées sur le Sentiment)» ?

Quelles importance et nécessité du Raisonnement  pour l’équipe ? Des exemples

Quelles importance et nécessité du Sentiment pour l’équipe ? Des exemples

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés Raisonnement ? (Maintenant les participants se réfèrent à leur profil.)

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés Sentiment ?

Cf. LP, slide n°35

Modalités de la Relation

Que signifie « relation Extravertie (ou préférences pour l’Extraversion »   vs. « relation Introvertie (ou préférence pour l’Introversion)» ?

Quelles importance et nécessité de l’Extraversion pour l’équipe ? Des exemples

Quelles importance et nécessité de l’Introversion pour l’équipe ? Des exemples

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés Extraversion ?

Qui sont ceux qui parmi nous qui sont plutôt orientés Introversion ?

Cf. LP, slide n°41

 

 

Induction 7 : analyse des forces de l’équipe  (réf. MdC p.77 – 78)

  1. L’équipe est-elle complémentaire, équilibrée, ou non ?

 

  1. Repérer les Talents de l’équipe

Vérifier avec les participants que l’équipe bénéficie effectivement de ces Talents dans son activité quotidienne :

  • Donner des exemples de ces forces,
  • L’équipe était-elle consciente de ces forces ?
  • Comment mieux les exploiter pour en faire des domaines d’excellence ? (Question essentielle, car les Talents bruts ne garantissent pas l’excellence. Encore faut-il que le manager et l’équipe les reconnaissent et les exploitent efficacement pour qu’ils produisent les effets escomptés.)
  1.  Repérer les éventuels manques de l’équipe

Vérifier avec les participants que l’équipe manque effectivement de ces ressources dans son    activité :

  • Donner des exemples de ce déficit de ressources.
  • L’équipe est-elle consciente de ce déficit ?
  • Quel inconvénient ou difficulté ce manque peut-t-il créer pour l’équipe ?
  1. Faut-il faire quelque chose pour pallier les éventuels manques constatés ? Comment ?
  • Développer une ressource interne ?
  • Mobiliser une ressource externe (sous-traitance, consultant, formateur, …) ?
  • Intégrer une personnalité complémentaire ?

 

  1. Quelles tensions entre profils différents ?
  • Former des binômes ou trinômes de personnes qui estiment avoir de la peine à s’entendre.
  • Leur faire partager leurs profils et analyser les sources éventuelles des malentendus.
  • Comment mieux se synchroniser ?

Cf. LP, slide n°53  +  MdC p. 42 – 43

  1. Les Talents de chacun sont-ils utilisés à bon escient ?
  • Vérifier la bonne adéquation de chacun à son poste (talents / poste)
  • Revoir éventuellement la distribution de certaines tâches pour une meilleure adéquation talents / poste

Cf. LP, slide n°41 +  MdC p. 37 – 39